柳传志卸任后究竟摆开了怎样的更大棋局

在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。

作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，而柳传志却能凭借自己的勇气和智慧、屹立潮头、老而弥坚。

其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。在这段旅程中，有三大关口曾经将联想推入绝境，但在柳传志的带领下，全体人员的努力下，都化险为夷，并每一次磨难后，让联想变得更加强大。

第一关是上世纪90年代初，当时中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入。当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，大胆启用年仅29岁的杨元庆出任 联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联think市场份额从不到2%，发展到占中国市场27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。

第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，以所向披靡姿态冲击。在这个过程中，“柳杨配”见招拆招，在中国市场与DELL展开持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。

第三次挑战则是并购IBM PC业务。请来国际CEO，一度遭遇文化磨合困难，加上百年一遇的大金融危机，使得连同并购后的巨亏几乎要让公司走向末路。但在危急时刻65岁的人生巅峰，他复出救火，将公司拉出了低谷，并迎来了高速发展期。

深谋远虑交艺术成业界美谈。在他的理念影响下，不断培养新人才。他不仅把培养人作为最重要使命之一，也把防止“一山难容二虎”的策略应用于内部管理，为保持团队活力做出了贡献。

现在，他物色了一批年轻有才华的人物，如朱立南、陈国栋等，他们各自负责独立但紧密相关的一块业务。此举标示着他对于未来规划及团队建设有着明确且务实的心思。而关于继承人的问题，他表明自己会采用巴菲特式方法，即提前宣布遗嘱，以给考察人留足时间调整，这样既避免了最后压力落到接班人身上，又能确保团队信心得到最大程度释放。

正如杨元庆所言：“今后我将把精力集中在控股层面的业务发展上。”这是因为尽管退休生活可能吸引他，但他的目标仍然是在继续推动这盘更大的棋局——将控股打造成一个基业长青的大型企业。这是一个充满挑战性的目标，因为它涉及多个产业领域，而且需要跨越更多障碍才能实现。但正如他之前所说的，无论如何都会追求30%以上增长率，这意味着即便是在这样的转变期间，他也不会放弃追求卓越的事业精神。